Med den økonomiske recession ser det ud til, at der fortsat i 2009 vil blive afskediget medarbejdere. Det er en vanskelig proces for alle involverede parter. Det er derfor mere aktuelt end nogensinde at spørge:

• Hvordan er bedste praksis i forhold til at afskedige medarbejdere og ledere, når nu reces-sionen ser ud til at have bidt sig fast?
• Hvordan gennemføres afskedigelsen ordentlig og så respektfuld som overhovedet mulig både for virksomheden, de afskedigede og de tilbageblevne medarbejdere og ledere?
• Hvad er konsekvensen af et elendigt oplevet afskedigelsesforløb for f.eks. motivation og manglende respekt for virksomheden og ledelsen?
• Hvad vil det sige at være socialt og menneskelig ansvarlig i en afskedigelsesproces med få eller mange nødvendige afskedigelser?

I det følgende er forudsat, at ansættelsesretten (=personalejuraen) og de overenskomstbestemte aftaler mellem arbejdsmarkedets parter med videre er overholdt og anvendt proaktivt. I artiklen er der fokus på væsentlige menneskelige og psykologiske forhold, både for den afskedigede, ledelsen og lederen. Den socialt ansvarlige virksomhed kendes på den måde, den afskediger på.

Erhvervsbank fyrer og gelejder 340 medarbejdere ud på
15 minutter ved hjælp af hyrede vagter

I september 2008 var DR1- og TV2-Nyhederne omkring spisetid en fredag aften fyldt med de over-raskende nyheder om, hvorledes en kendt dansk erhvervsbank i Storkøbenhavn efter en "akut hovedrengøring på et kvarter", fik gelejdet i alt 340 fyrede bankmedarbejdere ud på den tilstødende parkeringsplads ved hjælp af et særligt til lejligheden hyret vagtkorps. Særdeles militant og disciplineret, ingen tvivl om det! Men er denne faren frem med bål og brand overhovedet en farbar vej her i 2009? Hvor er den strategiske HR- og ledelsesmæssige refleksion blevet af? Er det hensigtsmæssigt og gavnligt både for virksomhedens image og omdømme? Er der overhovedet tale om den mindste grad af strategisk begavelse - endsige blot et lavpunkt af ledelsesmæssig anstand?

Et dokumentations- og forklaringsproblem både generelt
og individuelt for de fyrede

De fyrede medarbejdere blev etagevis eskorteret ud af banken efter en kort fælles generel orien-tering tidligere på dagen i aulaen om, at der senere på et bestemt klokkeslæt ville blive omdelt A, B eller C-kuverter. Modtog man en B-kuvert tilhørte man "eskortholdet", som straks skulle aflevere nøgler, kort med mere og rømme kontoret uden videre forklaring og mulighed for at tage afsked med kolleger. Og i aulaen forinden modtog den samlede undrende skare da heller ingen konkrete forklaringer på, hvad der blot talmæssigt eller på anden måde lå bag motivet til de "nødvendige fyringer".

Et halvt år efter fyringerne

Således stod en stor skare dybt chokerede og maltrakterede tidligere erhvervsbankmedarbejdere ude på parkeringspladsen, og følte sig behandlet som kriminelle. Alt dette kan man den 18. februar 2009 genlæse i Berlingske Tidende, Business, nu cirka et halvt år efter, hvor førnævnte erhvervs-bank formentlig havde håbet, at forløbet var tiet ihjel.

Manglende HR- og ledelsesmæssig etisk-praktisk
afskedigelseskompetence og - kapacitet

Man kan undre sig over, at en tilsyneladende progressiv og succesrig erhvervsbank ikke har den nødvendige HR- og ledelsesmæssige kapacitet og kompetence til at gennemføre en blot anstændig afskedigelse med som minimum at fremlægge en vis form for dokumentation for eller blot sand-synliggørelse af en forklaring på, hvorfor disse afskedigelser er nødvendige generelt.
Bedste praksis for en god og anstændig afskedigelsesproces bør gennemføres og individuelt forklares af nærmeste linjeleder og ikke af en overordnet chef, direktør eller af en HR-afdeling. Hvor-dan kan de tilbageværende medarbejdere fremover have tillid til en leder, som jo må have været involveret i udpegningen af de afskedigede medarbejdere?
I dette perspektiv er det klogt ikke at undervurdere medarbejdernes dømmekraft, både de afskedigede og de tilbageblevne. Og hvordan er det så lige med denne banks almindelige ry og rygte som arbejdsplads de næste par år?

Det er i orden at afskedige medarbejdere og ledere

I disse tider med både finanskrise og økonomisk recession kan der være mange gode grunde til at afskedige. Der kan være tale om særlige markedsvilkår, for eksempel skærpet konkurrence eller en generel afmatning i bestemte brancher, der kræver hurtige ressourcemæssige tilpasninger og rationaliseringer, eksempelvis outsourcing af IT-opgaver til konkurrencemæssigt gunstigere vilkår.

Hvad er så bedste praksis?

Og hvilke spørgsmål skal man stille sig selv?
Generelt:

• Alle parter, både virksomhed, de udpegede/afskedigede og de tilbageblevne fortjener så værdig og sober en udpegning/afsked som overhovedet muligt.
• Erfaringen siger, at når de afskedigede medarbejdere har fundet sig nye ståsteder jobmæs-sigt, glemmer de selve "afskedigelsen".
• Men selve måden, de blev udpeget og afskediget på, glemmer de aldrig.
• Erfaringen viser, at jo mere professionelt og sobert udpegningen og afskedigelsen foreta¬ges, desto hurtigere kommer de videre med deres arbejdsliv og øvrige liv.

Før afskedigelsessamtalen:

• Skab fælles spilleregler for alle ledere (og træn dem), der skal udpege og gennemføre sam-talen med meddelelse af, at ansættelsesforholdet ophører, det vil sige dato og tidsmæssig ramme meldes ud til de berørte afdelinger.
• Så vidt muligt forhandle/ aftale kriterier med TR (tillidsrepræsentant)/faglige organisationer /klubber og gerne inddrage TR/klubben, før end de formelt har krav på det (spillereglerne for at forhandle disse aftaler og kriterier aftales fornuftigvis i "fredstid"!).
• Der skal tages stilling til, om de opsagte skal fortsætte deres arbejde, indtil de fratræder, hvorledes opgaverne skal afvikles, hvornår de afskedigede eventuelt kan fritstilles (med fuld løn og fri adgang til at søge andet arbejde).
• Det er helt afgørende, at der løses rigtige og kvalificerede opgaver i den sidste tid, ellers kan det opleves nedværdigende og som en form for strukturel mobning.
• I overvejelserne må indgå: skal der fortsat være adgang til personfølsomme oplysninger /IT-systemets delsystemer, kreditkort, fuldmagt, deltagelse i eksterne møder med videre.
• Hvilke hjælpetilbud skal der være med psykologhjælp/rådgivning om pension/efterløn/ efter- og videreuddannelse/outplacementassistance med CV- og ansøgningsservice/even¬tuelt jobbank i større virksomheder, en generel HR-servicepakke med forskellige typer af kompensation.
• Der skal udfærdiges en HR-politik med principper for, hvordan blandt andet sidste arbejdsdag skal forløbe? Er der tale om pensionering, efterløn, omplacering eller er det hjem til videre jobsøgning?

1. samtale:

• Nærmeste leder (ikke leders chef, direktør eller HR-chef) indkalder og gennemfører samtalen med meddelelse om, at vedkommende er udpeget til afskedigelse.
• Hvor skal beskeden overbringes?
  Erfaringen siger, at det kan være slemt at komme ud fra leders kontor, hvor alle kolleger kan se pågældende.
• Tidspunkt på ugen: tirsdag, eventuelt onsdag; aldrig torsdag eller fredag, da det oftest vil give en destruktiv weekend, uden mulighed for kollegial støtte, drøftelse med mere.
• Så vidt det er muligt så undgå at afskedige på fødselsdage/ mærkedage.
• Servering: mulighed for koldt vand, lederen skænker op og kleenex findes i lokalet. Det er ok at græde, der skal ikke trøstes. Gå videre med budskabet. Lederen udviser omsorg.
  Kaffe/ thé og småkager frarådes.
• Lederen har (via træning) tunet sig ind på situationens alvor med nærvær, empati og forståelse samtidig med, at budskabet kommer hurtigt og direkte og fastholdes.
• Lederen har skrevet sin indledning, meddelelse og individuelle begrundelse ned for enkelt, øvet sig deri, i et almindeligt enkelt sprog og kan svare på spørgsmålet: hvorfor lige mig?
• Denne samtale varer cirka 15 - 20 minutter, ikke mere. Medarbejderen er typisk forvirret og /eller i chok, lytter og husker selektivt, hvorfor opfølgende/uddybende 2. samtale aftales til fredag, når det passer medarbejderen.
  

2. samtale:

• Hvis lederen ikke har fået spørgsmålet ved 1. samtale: hvorfor lige mig, der har knoklet på overtid med mere, så kommer spørgsmålene her.
• 1. og 2. samtale er virkelig en "persontest" for lederen i at træde i karakter som leder og menneske, og må ikke bortforklare afskedigelserne med "direktionen deroppe har besluttet".
• Lederen er obs på, om der eventuelt er brug for mere professionel autoriseret psykologisk hjælp (=ikke coaching) i samarbejde med TR/den lokale klub.
• Den ansvarlige og nærværende leder tilbyder fortsat støtte og samtaler, hvis der er behov.
• Lederen gør sig umage med at fremhæve den afskedigede medarbejders særlige kvaliteter og kompetencer med henblik på at være en mulig positiv reference ved jobsøgning fremover.

Efter 1. og 2. samtale:

• Er det lederen eller kollegerne, der eventuelt arrangerer en persontilpasset reception eller en stilfærdig kop kaffe? Giver man gaver? Hvem siger farvel? Hvordan gøres dette respekt-fuldt og ordentligt med afsæt i den enkeltes ønsker og behov?
• Hvordan får de tilbageblevne besked om, hvem der er udpeget/afskediget?
• Hvordan kommer de tilbageblevne medarbejdere og deres leder videre i arbejdet? Der lægges en plan herfor. (Mens de afskedigede for eksempel fortsat arbejder i virksomheden og afdelingen).
• God praksis: Afsæt 40 minutter til et møde med alle tilbageblivende medarbejdere til at få luftet tanker og følelser om det passerede, så I kan komme videre med opgaverne fremad-rettet. Er lederen knap så erfaren, så tag gerne en dygtig HR-konsulent/ kollegaleder, eventuelt chef med til mødet, så lederen efterfølgende har mulighed for personlig sparring. Hvordan vil lederen organisere arbejdet i afdelingen med færre ansatte? Og hvordan vil lederen nu lede sin afdeling fremover? - er uundgåelige temaer for mødet.

Hvordan er jeres virkelighed?

Kan du ikke genkende din virkelighed i ovennævnte punkter, så kan du starte en dialog med dine kolleger, TR, sikkerhedsrepræsentant, leder med flere med henvisning til denne artikel.
Den må gerne kopieres og omdeles på et personalemøde, samarbejdsudvalg, sikkerhedsudvalgsmøde med mere og lægges til chefen.

Artiklen er bragt i samarbejde med På Jobbet

Læs mere om På Jobbet her